Als gevolg hiervan kunnen bedrijven hun aanpak dienovereenkomstig aanpassen - wat in een bepaalde sector of bedrijf werkt, werkt mogelijk niet in een andere. Een goede manager begrijpt de motivaties, competenties en persoonlijkheden van de mensen onder zijn hoede, en weet hoe hij verschillende stijlen in evenwicht kan brengen om het beste uit hen te halen. Dit zorgt op zijn beurt voor een gelukkiger en productiever personeelsbestand.
Dus wat zijn de verschillende soorten beheer? Ze zijn traditioneel opgesplitst in twee soorten - klassiek en modern. Klassieke stijlen bestaan al veel langer en werden gedefinieerd door sociaal onderzoeker Kurt Lewin, terwijl de moderne stijlen werden geïdentificeerd door psycholoog Daniel Goleman. Ze zijn als volgt:
Klassiek
1. Autocratisch
Shutterstock
Ook bekend als directief of dwingend management, doet een autocratische baas dingen op één manier: op hun manier. Omdat werknemers geen zeggenschap krijgen over hoe dingen worden gedaan, wordt het door managementexperts algemeen als contraproductief beschouwd; ondergewaardeerd personeel zal waarschijnlijk ergens anders heen gaan, de minder getalenteerde werknemers achter zich laten en een oude en flauwe organisatie creëren.
Desondanks zijn er bepaalde situaties waarin autocratisch leiderschap nodig is - meestal in omgevingen waar persoonlijke veiligheid op het spel staat, zoals in het leger of op bouwplaatsen waar nauwgezet volgen belangrijk is. Als alternatief kunnen nieuwe medewerkers van een organisatie nauwe leiding en onderzoek nodig hebben (in eerste instantie toch) om hun functie te begrijpen.
Eric Gill van St. Thomas University beweert dat autocratie, ondanks de bredere negatieve connotaties, bedrijven ten goede komt als ze groeien. " Dit betekent niet dat volwassen bedrijven moeten overschakelen naar een top-down leiderschapsstijl ", zegt hij. " Het betekent dat autocratische leiders moeten worden aangeworven om de efficiëntie binnen specifieke afdelingen te verbeteren ".
Voorbeeld : Leonard D. Schaeffer
De voormalige CEO van het Californische Blauwe Kruis gebruikte autocratie om het lot van zijn noodlijdende bedrijf te transformeren, met de dringende behoefte aan positieve actie die zwaarder weegt dan analyse en overleg met ondergeschikten. " Ik zou autocratie niet definiëren als iemand die onnodig anderen pest, " zegt hij, " maar als het managementequivalent van een chirurg, gedwongen om alles te doen wat nodig is om het leven van een patiënt te redden ". Toen het bedrijf eenmaal evenwichtiger was, verliet hij de autocratische methode.
2. Democratisch
QZ
Zoals de naam al doet vermoeden, stimuleert democratisch (of participatief) management groepsinput, waarbij beslissingen als collectief worden genomen. Onderzoek toont aan dat deze aanpak effectief is en leidt tot een hoge productiviteit en moraal bij medewerkers die zich gewaardeerd en gewaardeerd voelen, vooral op creatief gebied.
Om dit systeem te laten werken, is werving echter cruciaal. Medewerkers moeten over de kennis en expertise beschikken om een sterke bijdrage te leveren. Bovendien moet er rekening mee worden gehouden dat wanneer een actie wordt ondernomen, degenen die een andere koers bepleiten zich vervreemd of genegeerd kunnen voelen (zelfs als dit niet het geval is). Het is ook vermeldenswaard dat in situaties waar tijd van essentieel belang is - zoals het worstelende bedrijf van Schaeffer - meer gezaghebbend leiderschap vereist kan zijn.
Voorbeeld : Sergey Brin & Larry Page
De makers van Google huurden oorspronkelijk ervaren directeur Eric Schmidt in om hun zoekmachine-activiteiten snel op te starten, gebruikmakend van zijn ervaring en samenwerkingsinstincten om het allerbeste talent te verkennen en aan te nemen. Dit was om kleine teams van goed geïnformeerde medewerkers op te zetten, waardoor een pool van creativiteit en ideeën ontstond waardoor het bedrijf snel groeide. Google gebruikt deze aanpak nog steeds onder de huidige CEO-pagina, waarbij het beruchte wervingsproces van Google ervoor zorgt dat het bedrijf alleen het allerbeste rekruteert.
3. Laissez-Faire
The New York Times
Laissez-faire, of gedelegeerd, management is in veel opzichten de antithese van autocratie, waarbij leiders een zeer hands-off positie innemen en personeel toestaan om de beslissingen te nemen. Misschien niet verrassend, heeft onderzoek aangetoond dat dit leidt tot zeer lage productiviteitsniveaus onder werknemers.
In bepaalde omgevingen kan het echter een zeer voordelige aanpak zijn. In teams waar medewerkers zeer bekwaam en competent zijn en eigenlijk meer kennis hebben dan de baas, is het logisch dat een manager een stapje terug doet. Begrip dat high-performers meestal zelfgemotiveerd zijn en op onafhankelijkheid reageren, kan voor alle partijen goed werken.
Dat is echter de sleutel - managers moeten er ook zeker van zijn dat medewerkers de vrijheid aankunnen. Ongeacht hoe goed iemand is, iedereen moet zijn rol duidelijk kennen; het is ook belangrijk om leiderschap van laissez-faire niet te verwarren met geen leiderschap. " De laissez-faire-aanpak wordt vaak verworpen ", zegt schrijver Kendra Cherry. “ Maar wanneer groepsleden zeer bekwaam en gemotiveerd zijn, kan dit uitstekende resultaten opleveren ”.
Voorbeeld : Donna Karan
De oprichter van DKNY staat erom bekend dat managers beslissingen kunnen nemen, terwijl ze toezicht houden op hun prestaties en voortdurend feedback geven. Rollen zijn duidelijk gedefinieerd en medewerkers worden vertrouwd om hun werk te doen; door dergelijke autonomie aan te moedigen, is de arbeidstevredenheid hoog en neemt de productiviteit toe.
Modern
4. Visionair
CNBC
Een visionaire leider stelt een bepaald doel of resultaat voor zonder nadruk te leggen op hoe het team of de organisatie daar precies zal aankomen, meestal als een gebrek aan technische knowhow. Als gevolg hiervan wordt het personeel vertrouwd om met de nodige oplossingen te komen om aan de visie te voldoen.
Deze leiderschapsstijl is meestal prominent aanwezig in ondernemende ondernemingen en gaat meer over het motiveren en aanmoedigen van personeel terwijl zij werken om aan de eisen van de organisatie te voldoen. Daarom moeten visionaire leiders inspirerende figuren zijn, in staat om tot de verbeelding te spreken en loyaliteit van hun medewerkers te cultiveren.
Voorbeeld : Steve Jobs
Jobs kunnen worden beschreven als voorbeelden van een willekeurig aantal managementstijlen; Apple was oorspronkelijk een democratische onderneming, maar hij werd berucht ontslagen toen hij te autocratisch werd. In zijn tweede periode bij de tech-gigant veranderde hij echter opnieuw van stijl, pleitte hij voor zijn visie op het bedrijf en communiceerde het effectief met zijn personeel. " Het is een gelukkige plek omdat het echte gelovigen heeft", vertelde een anonieme Apple headhunter aan Fortune. " Mensen doen mee en blijven omdat ze geloven in de missie van het bedrijf, zelfs als ze niet persoonlijk gelukkig zijn ".
5. Verbonden
AP
Affiliatief management gaat over managers die positieve relaties opbouwen tussen zichzelf en hun personeel. Dit type leiderschap werkt het beste in omgevingen waar het moreel laag is, of waar er sprake is van wantrouwen of disharmonie binnen een groep.
Aan de andere kant, wanneer conflicten onvermijdelijk ontstaan, zullen affiliatieve managers niet in een sterke positie verkeren om de problemen rechtstreeks aan te pakken. Volgens managementgoeroe Joseph Chris kan het ook leiden tot zelfgenoegzaamheid, omdat de constante positieve feedback een " onwil creëert om naar het betere te streven ".
De sleutel om dit te voorkomen is om je bewust te zijn van de noodzaak om je stijl op een bepaald punt te veranderen. " Als je het gevoel hebt dat je stijl niet langer verbonden is, heb je waarschijnlijk te maken met een al veilig team ", zegt managementconsultant Joanne Trotta. " Dit is het cruciale moment waarop je je moet realiseren dat een andere stijl vereist is ".
Voorbeeld : Sheryl Sandberg
Sandberg, COO van Facebook en oprichter van gendergelijkheidsgroep LeanIn, is een groot voorstander van het opbouwen en gebruiken van een teammentaliteit om haar medewerkers naar doelen te motiveren.
6. Coaching
AP
De coachingstijl is meer toegewijd aan het ontwikkelen van werknemers en is een meer praktische, een-op-een rol. Dit werkt goed in omgevingen waar medewerkers gemotiveerd zijn en willen groeien, en waar vaardigheden moeten worden ontwikkeld om het bedrijf hun doelen te laten bereiken.
Veel van hoe dit werkt, hangt af van het klimaat waarin het bedrijf opereert - deze benadering is onwaarschijnlijk succesvol wanneer onmiddellijk resultaten moeten worden geproduceerd. Het kan er ook toe leiden dat managers blijven volharden in slecht functionerend personeel wanneer de realiteit is dat ze moeten worden losgelaten.
Daarom is Alyce Johnson van MIT van mening dat grenzen moeten worden gesteld. " Werknemers moeten niet de indruk krijgen dat coaching betekent dat managers hen niet meer kunnen vertellen wat ze doen ", zegt ze. " Coaching is een geavanceerde managementstijl die vertrouwen en competentie moet opbouwen ".
Voorbeeld : John Henry Patterson
Patterson, CEO van de National Cash Register, was een controversieel figuur (hij verbood ongezond voedsel van het werkterrein en zou naar verluidt een werknemer ontslagen hebben omdat hij verkeerd op een paard reed), maar toch zorgde hij ervoor dat zijn personeel volgens zijn eigen normen werd opgeleid. Een dergelijke verkoper was Thomas Watson Sr, die vervolgens de wereldwijde IT-gigant IBM oprichtte; Watson werd enorm beïnvloed door de managementstijl van Patterson en bouwde de cultuur van het bedrijf naar zijn imago op.
7. Pacesetting
Enthead
Pacesetting is een van de meer geprezen technieken in het handboek voor leiderschap, met het idee dat een manager die het goede voorbeeld geeft, in harmonie is met zijn personeel. Het hoeft echter niet altijd zo te werken.
Wanneer normen te hoog worden ingesteld, of de werklast te intens wordt, zullen werknemers gedemoraliseerd en gedemotiveerd raken. In veel gevallen worden werknemers gewoon vervangen als ze het niet kunnen of kunnen bijhouden. Zoals te verwachten, ontdekte Goleman in zijn eerste onderzoek dat " vaker wel dan niet, pacesetting het klimaat vergiftigt ".
De sleutel is inderdaad om het spaarzaam te gebruiken. " De aanpak werkt goed wanneer werknemers zelfgemotiveerd zijn, zeer competent zijn en weinig richting nodig hebben", beweert hij, waarbij hij R&D en juridische teams als goede voorbeelden noemt. " Gegeven een getalenteerd team om te leiden, doet pacesetting precies dat: werk op tijd of voor op schema krijgen ".
Voorbeeld : Jack Welch
De voormalige CEO van General Electric was misschien een meedogenloze gangmaker, maar zijn 20-jarige ambtstermijn aan het roer van het productieconglomeraat zag zijn waarde met meer dan 4000 procent stijgen, een fenomenaal cijfer. Welch bevorderde een informele benadering waardoor hij op alle niveaus met medewerkers kon communiceren, maar hij was ook enorm veeleisend; tussen 1981 en 1985 schrapte hij bijna 100.000 werknemers van de loonlijst die als achterblijvend werden beschouwd.
8. Beheer door rond te lopen (MBWA)
Kwartsmedia
In een tijdperk waarin kantoorcommunicatie bijna uitsluitend per e-mail plaatsvindt, beweert businesscoach Annie Stevens dat management door rond te lopen - wat precies is wat het zegt - ertoe kan leiden dat werknemers meer betrokken en productief worden, waardoor de perceptie van een afstandsbediening wordt verbroken en ondoorgrondelijke baas.
" Het helpt je om beter zichtbaar te zijn, contact te leggen met medewerkers, ideeën te delen en suggesties uit te nodigen om dingen beter te doen ", zegt ze. Dit weerspiegelt de gevoelens van managementadviseur W. Edwards Deming, die ooit zei: “ Als je wacht tot mensen naar je toe komen, krijg je alleen kleine problemen. De grote problemen zijn waar mensen zich niet eens realiseren dat ze er een hebben - je moet ze gaan zoeken '.
Voorbeeld : Bill Hewlett & David Packard
MBWA werd gepopulariseerd door Hewlett & Packard, die het bepleitten als een essentieel leiderschapstool in ' The HP Way', hun managementmantra.
Er zijn een breed scala aan variaties op deze thema's, maar het belangrijkste idee van elke managementstijl is dat er geen specifieke juiste of verkeerde is - vooral omdat bedrijven veranderen en zich ontwikkelen afhankelijk van hun behoeften.
In plaats daarvan zijn managers het meest effectief wanneer ze een evenwicht tussen meer dan één stijl kunnen aantonen en zich kunnen aanpassen aan verschillende doelen en verschillende mensen. Wanneer slechte bazen deze essentiële leiderschapsles niet begrijpen, kunnen zowel bedrijven als werknemers daaronder lijden.
Ben je het eens met deze beoordeling? Welke managementtips heb je? Laat het ons weten in de reacties hieronder ...
